原标题:【126】医院集团化(4):心有猛虎 细嗅蔷薇

原标题:【126】医院集团化(4):心有猛虎 细嗅蔷薇

从全球角度来看,医院集团化近些年一直是热点,未来也是趋势。虽然,中国的医改政策一直存在着诸多不确定和未知因素,但是中国医疗市场尚处于高度碎片化状态,市场集中度与美国相比依然处于较低的水平。毋庸置疑,未来属于社会资本的市场蛋糕仍具有巨大潜力。

回顾2017年,医疗行业投资热度渐趋理性。我们看到,一部分具有品牌地位的技术驱动型民营医院得到资本地追逐和认可;一部分有潜力的技术型民营医院加入大型医院集团寻找升级路径;另一部分早期靠营销驱动的民营医院逐渐走向下坡路,甚至销声匿迹。

中国的医疗市场在不断分化、整合、成熟、升级的螺旋式发展过程中,各路诸侯或跑马圈地,或合纵连横,或高举高打,可谓“百花齐放,百家争鸣,百舸争先”。但是,依靠并购和收购壮大的医院集团在快速扩张过程中,面临着“消化不良或肠梗阻”等诸多投后管理难题。管人,相对于管财和管物更具有挑战性,管理知识工作者难度系数更高。

医院集团化管理的最大挑战:人力资源管理

如何既能通过制度流程标准化实现规范化管理,又能最大限度发挥个体活力和创造力?

如何既能实现个人目标和成就感,又能与集团凝聚在一起、共谋发展?

如何既能激发下属医院团队积极性,又能及时发现风险并纠偏?

如何既能通过利益机制提升士气和绩效,又能通过文化建设激发内在动力和归属感,实现可持续发展?

常见的人力资源管理管理模块如下,很显然,集团人力资源管理必须从繁琐的日常事务型人力资源管理中摆脱出来,抓关键点和关键环节,实现纲举目张。那么,哪些是重点呢?

集团人力资源管理的定位升级

从事务型管理、过渡到参谋型,进而升级为伙伴型,也就是要成为业务部门的咨询顾问,甚至通过培养一把手、后备核心力量,核心人才保留以及组织文化建设,成为业务部门依赖和信任的伙伴。

医院集团人力资源的三大核心工作:定规则、盯骨干、抓后备

1. 定规则:围绕着以下八个体系,制定原则和基本方法,统一管理体系,并监督下属医院根据具体情况和地域特点制定实施细则。

2. 盯骨干

基于帕累托原理,关键的少数往往决定整个组织的绩效。通过人才梳理(专业、经验、素质和价值观),明确每个组织中关键的20%,建立评估、追踪、培养和保留机制。

注意:素质和价值观比专业和经验更重要!

不拘一格降人才:骨干人员包括优秀毕业生、优秀专家和优秀管理者。

骨干人员的培训由集团集中管理,并建立追踪机制。

集团应该尤其注重“一把手”培养。

3、抓后备力量

核心岗位=集团职能部门核心岗位+医院中层干部核心岗位

集团:财务、人力资源、品牌、战略、采购

医院:院办、医务、护理、市场、财务、人力资源

由于医疗行业长期由公立医院占据垄断和主导地位,大部分人员来自公立医疗体系,缺乏职业化意识、职业化精神、更缺少职业化行为。

建立全方位的沟通机制:员工满意度调查

总之,医院集团的人力资源管理是一项极具挑战性的工作,不能仅仅局限于制定一些人事政策、引进一些人才,而是要具有全局观念,制定规则、培养骨干和后备力量,打造全方位、系统化和制度化的沟通机制,才能实现从事务型管理过渡到战略型人力资源管理模式。在这个过程中,人会变,人的心态也会变,但始终不变的是人性。作为集团管理者,不仅要心有猛虎,还要细嗅蔷薇。

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未完待续

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